El fin de semana de los accionistas tiene el espíritu de un culto basado en la informalidad.
Omaha, Nebraska: un sitio de peregrinación, donde 35,000 accionistas de Berkshire Hathaway han venido a rendir homenaje. Éste es un evento global, pero estadounidense por excelencia. El viernes, los productos del conglomerado están a la venta; los dulces de See’s Candies y las camisetas de Fruit of the Loom son los más populares.
Un tren en miniatura representa la red Burlington Northern Santa Fe. Lamentablemente, no hay descuentos en NetJets, el operador de aviones privados de pago por vuelo.
Los verdaderos devotos hacen cola desde las 4 am fuera del CenturyLink Arena para conseguir asientos cerca de la parte delantera. Muchos son chinos, cuyo dominio del idioma inglés no les permite seguir los debates; sólo quieren estar cerca del maestro. El sábado comienza con una película llena de chistes privados sobre personalidades de la familia de Berkshire.
Entonces llega el momento cumbre del ritual: periodistas, analistas y accionistas les disparan preguntas a Warren Buffett y a Charlie Munger, el vicepresidente, durante cinco horas. La resistencia del Sr. Buffett, de 85 años, y el Sr. Munger, de 92, sería sorprendente incluso para hombres más jóvenes. Se enfrascan en pláticas ingeniosas y fáciles; si el discurso del Sr. Buffett es largo, el del Sr. Munger es sarcásticamente breve.
El modelo de negocio es tan simple como efectivo: un fondo de capital fijo, cuyas acciones solamente se pueden canjear mediante la venta a otro inversionista, con una estrategia de compromiso a largo plazo y de estrecha colaboración con las compañías en las que se ha invertido.
Lo sorprendente es que el éxito de Berkshire tenga tan pocos imitadores. Cuando otros conglomerados usan ingeniería financiera e imponen habilidades de gestión “transferibles”, el Sr. Buffett evita la contabilidad creativa y no se hace ilusiones de que administrará Precision Castparts mejor que los titulares. Su método es encontrar compañías bien administradas y darles más libertad de la que disfrutarían en los mercados públicos.
Sin embargo, el fondo de capital fijo ya pasó de moda; asesores financieros y reguladores prefieren el modelo abierto, con todas las limitaciones que acompañan las inversiones a largo plazo. En la UE, los fondos de capital fijo se clasifican como productos complejos, presuntamente peligrosos para los pequeños accionistas, como esos mismos que asisten al auditorio a aplaudir al Sr. Buffett.
El Sr. Buffett hace énfasis en la ausencia de líneas de información y sistemas de control formales, presupuestos y objetivos centrales y complejos planes de incentivos. En un momento revelador, se le preguntó acerca de la ausencia de la diligencia debida convencional en su proceso de adquisición; Berkshire había hecho malas adquisiciones, reconoció, pero nunca una que pudiera haber sido evitada por el tipo de información que la diligencia debida podría haber revelado.
La filosofía predominante del fin de semana de los accionistas es la de un culto, una filosofía engendrada por la informalidad, pero también fundamental para la eficacia de esa informalidad.
El éxito de Berkshire se basa en la confianza entre el grupo, sus compañías operadoras y sus inversionistas. Es un mundo aparte de la noción de la compañía como nexo de contratos entre personas para quienes es mutuamente ventajoso, por el momento, hacer negocios juntos. Es un mundo aparte del lugar hacia el que nos ha conducido la innovación financiera.
El genio particular del Sr. Buffett no es que sea un gran seleccionador de acciones. Su genio radica en la claridad implacable de su apreciación de la naturaleza del negocio: enfocarse en la ventaja competitiva, encontrar una buena administración, y darle a esa administración la libertad solamente con la responsabilidad de conseguir resultados. Y en su creación de un modelo de negocio que sea consecuente con esas percepciones.
Por John Kay (c) 2016 The Financial Times Ltd. All rights reserved
